![]() | 大河原克行のNewsInsight 第350回 テレビ事業売却の覚悟もある、パナソニックが全事業再編の方針示す | -----------![]() | |
2025-02-05 00:20 | ????0? | ||
「固定費構造、競争力強化、重点投資領域の3つの取り組みが起因となって、各事業の競争力と収益性、間接コストで課題を残した。これを重く受け止めている。この中期計画は、事業会社制で挑んだが、そこで明らかになった課題があり、これを克服するためにも、事業競争力の発揮を阻む組織構造やコスト構造を、抜本的に再構築する必要がある」とし、「個別最適からグループ全体最適へのリソースの集約を進める。グループの経営資源を、お客様の価値創造へ集中し、将来にわたってお役立ちを続けられる企業構造へ転換していく」と述べた。家電事業を担当するパナソニックが、5つの分社を傘下に置き、シナジーを狙ったが、くらし事業の範囲だけでは顧客課題に向き合うことが難しくなっていたことを指摘。「パナソニック傘下のエレクトリックワークス社と、パナソニックコネクトの現場ソリューション事業が連携し、顧客起点での提案が進んでいる。また、パソナニック傘下のコールドチェーンソリューションズ社の米国ハスマンと、パナソニックコネクトのBlue Yonderでは、食品小売業の共通の顧客を対象に、フードサプライチェーンの視点での新たな価値創出に期待できる」とし、「今後は、ソリューション領域に注力し、そこでのグループシナジーを発揮していく。そのためには、くらし事業の範囲を超えた顧客課題や社会課題に、グループ全体で向き合う体制に変える必要がある。この課題に対応する取り組みのひとつとして、2025年度中にパナソニック株式会社を発展的解消し、傘下にあった分社を事業会社化することになる」と述べた。「パナソニックグループが、将来にわたって社会の公器として、お客様へのお役立ちを果たすため、持続可能な確固たる経営基盤に作り直すことを目的とする」、「長期持続的な企業価値向上に関わるステークホルダー全体の利益に資するものとする」、「稼ぐ力を最大化するため、聖域なき構造改革と事業ポートフォリオ改革を完遂する」、「経営改革に伴って、グループ内外で新しい挑戦を選択する従業員の将来に最大限に寄り添い、支援を行う」、「改革で高めた収益力をもとに、持続的に収益を生み成長する事業群と組織能力群の強化、獲得へ投資する」である。楠見グループCEOは、「パナソニックグループは、30年間に渡り、成長していない。一時的によくなっても、すぐに棄損する。5%の利益率に達すると、今度は販管費率があがっていくことの繰り返しであり、すぐに利益が下がる。また、なにか新しいことをやろうとすると、人を増やすという手段にばかり出ていた。2人でできる仕事を5人でやっているのでは、社会からお預かりした人を生かしているということにはならず、成長にもつながらない。これでは従業員にとって、誇りを持てる会社とはいえない。資本市場からの目も厳しくなる。私が責任をとって社長を辞めようにも辞めきれない状態だ。いまこそ、手を打って、私の世代で変え切ろうという決意である」とする。パナソニックホールディングス 代表取締役 副社長執行役員 グループCFOの梅田博和氏は、「パナソニックオートモーティブシステムズの株式譲渡完了により、2024年12月から持分法適用会社となり、連結対象から除外した。これにより、売上高は減収となったが、これを除くと増収増益である」とし、「インダストリーとエナジーで、生成AI関連事業が好調であったのに加えて、くらし事業では、苦戦が続いていたA2W(エア・トゥ・ウォーター)が増収へ転換し、電材も好調に推移した。調整後営業利益では、オートモーティブの非連結化の影響はあったが、くらし事業、コネクト、インダストリー、エナジーが増益になっている」と総括した。 -- ???????? | |||
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